Лідерство: чому лідери в нових робочих місцях майже завжди роблять ту ж помилку

Минулого місяця зневірених співробітників скрізь виправдовували результати нового дослідження про страшних босів. Коротше кажучи, лідери часто реалізують неефективні офісні культури, покладаючись надто багато на свій минулий досвід, а не на оцінку землі.

Це не їхня провина, Єун Джон Кім, докторант в Університеті Торонто Ротман Школи Менеджменту, який допоміг написати новий документ, розповідає Обернено. Люди мають обмежену пізнавальну здатність і, природно, схильні покладатися на минулий досвід, щоб керувати нашим прийняттям рішень. Результати були опубліковані в останньому виданні Академія журналу управління.

"Це насправді дуже поширене", говорить Кім Обернено. "Тому що є занадто багато інформації, і вони мають обмежену когнітивну здатність, нові лідери мають дуже низьку мотивацію, щоб подивитися на їх поточну ситуацію, вони просто покладаються на свій минулий досвід, щоб створити свою поточну культуру роботи".

Це проблема, тому що кожна культура роботи відрізняється, і різні типи робочих місць процвітають у різних середовищах. Дослідження Кіма зосереджувалося на елементах культурної «герметичності», який, як він пояснює, є «ступенем, до якого група має багато сильних норм». Він розробив на прикладі розробників програмного забезпечення.

"Команда інженерів програмного забезпечення - вони повинні бути творчими", - сказав він. «У такому випадку краща культура вільна. Якщо їхня робота полягає в тому, щоб бути творчими, ви не повинні створювати багато правил. Отже, якщо б лідер дійсно звернув увагу, вони б створили слабшу культуру. Але якщо вони дивляться на своє минуле, вони просто передадуть. І якщо їхня колишня команда мала дуже жорстку культуру, то культура буде дійсно неефективною для тих, хто займається розробкою програмного забезпечення ».

Робота Кіма також важлива, оскільки вона ставить під сумнів класичне розуміння того, як люди пристосовуються до нового оточення.

- Наскільки добре люди налаштовуються? - запитує Кім. «Деякі дослідники запропонували так звану теорію соціалізації, що означає, що в нових ситуаціях люди мають більшу мотивацію до пристосування. Але я знайшов повну протилежність.

Тут щасливий кінець. Кім сказав, що нові лідери, які провели два тижні після того, як працювали більше - просто виконували свої завдання, робили нотатки - були більш стійкими до упередженості. І врешті-решт, нова культура і нове оточення почнуть дотримуватися. Ми адаптуємося. Але частково через це упередження, що може зайняти дуже багато часу - результати Кіма пропонують до 18 місяців. Ось кілька інших тактик, які можуть допомогти вам піднятися до цієї події.

1. Зменште неоднозначність

Хоча спроба бути етичним лідером може здатися непростим, бути етичним має цікавий недолік, за даними дослідників з університету Baylor. Коли працівники не відчувають підтримку, етичний бос підкреслює їх навіть більше ніж більш неетичний бос. Одне з рішень, за словами головного автора та професора менеджменту Метью Квайда, полягає в тому, щоб зосередитися на зменшенні неоднозначності, особливо навколо етичних дилем, оскільки ці ситуації виснажують багато сил мозку співробітників.

2. Дайте додаткову любов до телекомунікаторів

Робота віддалено працює. У 2016 році близько половини - 43% - працівників працювали віддалено принаймні деякий час. Краща співпраця між роботою та особистим життям може зробити це справедливим вибором для багатьох. Але інші дослідження з університету Бригама Янга виявили, що дистанційна робота може призвести до проблем лідерства. Люди, можливо, не дивно, мають тенденцію до позитивного ухилу до людей у ​​їхній фізичній присутності. Їхні висновки, на думку дослідників, свідчать про те, що дистанційна робота дійсно повинна бути все або нічого, або кожен у офісі більшу частину часу, або ніхто не є.

3. Не слідкуйте за надто багато

Повертаючись до досліджень Кіма, важливо відзначити, що модифікація поведінки, яку він намагався, заохочуючи лідерів, щоб вони були послідовниками протягом двох тижнів, мав вузьке часове вікно. Це пояснюється тим, що інші дослідження про лідерство свідчать про те, що лідери можуть також помилятися, переслідуючи занадто багато, коли вони замість цього повинні з'ясувати, як їх лідерство може доповнювати існуючу організацію. Винос, подібний до висновку Кіма, вимагає реагування на поточну ситуацію, але пропонує кваліфікуючу інформацію про небезпеку занадто великого впливу:

Для цього потрібно подумати про те, що те, що ви приносите до таблиці, відрізняється від того, що компанія вже має (наприклад, культура соціальних робочих місць може мати вигоду від більш орієнтованого на проект стилю лідерства). Зрештою, ви отримали концерт.

Це була адаптація Стратегіящотижневий виклад найбільш доречних фінансових, кар'єрних та життєвих рекомендацій, які вам знадобляться для життя. Я - Джеймс Деннін, редактор інновацій у Обернено. Якщо у вас є гроші або питання про кар'єру, які ви хотіли б бачити тут, надішліть мені листа за адресою [email protected] - і передайте стратегію за цим посиланням!